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Notice

2009.07.10 19:05 Business관련
어느 풋내기 관리자는

“전략이 문화와 만나면, 항상 문화가 이긴다.”

“When strategy meets culture, Culture always wins.”

-로저 M. 애디슨(Roger M. Addison),
Human Performance Technology in Action(1999, ASTD)

라는 글귀를 입이 닳도록 말하며 살았었습니다. 처음엔 문화보다는 전략이였고, 이후에 문화를 더 중이 여겼습니다. 문화를 한번 바꿔보겠다고 풋내기 관리자가 발광을 했더랬죠. 그러나 그 풋내기도 결국 어떤 조직에 몸을 담고 있는 그 조직의 문화에서 자유로울수 없음을 느끼게 되었습니다.

풋내기는 그 자신이 변화의 주체이고, 혁신의 주체이니, 그 문화로부터 자유로울수 있는 특권이 있는줄 알았습니다. 오판이였죠. 풋내기도 결국 그 문화에서 자유로울수 없음을 머지않아 깨닳게 되었습니다. '할수 없다'라는 사람들 속에서 '할수 있다'라고 외치는 것은 결국 '할수 없다'라는 사람들을 뭉치게 했습니다.
 
그 풋내기의 유일한 희망은 CEO의 1% 이해와 관심이였는데, 이미 예상했던것 처럼 그것은 그리 오래갈 성질의 것이 아니였습니다. 0%의 관심과 이해 속에서 무엇을 바꿔보겠다고 발부둥치려면, 좀더 현실적으로 몇가지에 집중하고, 나머지는 떨쳐버려야 합니다. 에너지를 절약해야만 한다는걸 이제는 이해하게 됩니다.

풋내기는 스스로 자가발전할수 있을꺼라는 기대가 얼마나 어이없게 무너지는지 경험으로 알게 되었습니다. 풋내기는 스스로 옳바른 길 보다는, 좀더 편한길을 찾으려한다는 자신의 생각을 부정할수 없습니다.

'문화고 나발이고, 모두가 자신의 밥그릇만 차지하고, 누구도 원하지 않는 변화라는 것을 하겠다고 용 쓰는 모습이 참 처량 하구만, 그래 CEO 조차 1%의 관심도 없는 일이 그리 중요하단 말이냐?' 라는 말을 자기자신의 악마가 나와서 이야기 합니다. '그냥 시키는 일이나 해. 그게 속 편하고, 성과로도 최고야, 적당한 숫자와 생색내기용 PT 몇개면 CEO 뻑! 간다구..' 몇번 이런 생각을 하니 점점 마음이 기울어지는 느낌을 받습니다.


그럼 내마음속의 천사는 나에게 무슨말을 해주실까? '풋내기 녀석, 그정도는 시작도 하지 않은 거라구, 이정도 의지도 없는 녀석이 뭘 어쩐다구? 문화를 어째? 가서 엄마 젓이나 더 먹고와라' 풋내기의 머릿속은 복잡해 집니다. 자신의 의지가 약하거나, 근성이 없어서인지, 아니면 처음부터 잘못된 곳에서 삽질을 열심히 하고 있는것인지, 현실은 냉혹하기 그지 없습니다. 이론적으로 변하지 말아야 할 것들이 변함으로써 어떻게 방향을 잡아야 할지 모르기 때문입니다.

결국, 이 풋내기는 어떤 결정을 내렸을까요...

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posted by Max.
2009.07.10 09:00 Business관련

이전글에서 우리의 업무는 측정되어지고 있다는 가정하에서 그 측정을 분석하는 몇가지 툴에 대해서 이야기해보겠습니다. 만약 Trac 같은 이슈 트랙커를 사용하여 그 측정값을 가지고 있고, 지속적을 측정가능한 상태를 유지하고 있다면, 다음과 같은 몇가지 툴로 그 데이터를 분석해볼수 있습니다. 사실 대기업이나 중규모 이상의 기업은 업무프로세스를 시스템화 하여(ERP, ITSM, 그룹웨어 등), 자체적으로 분석가능한 상태를 유지하고  있습니다. 이예는 그런 시스템이 없이 개발업무를 하는 소규모 기업에 적용 가능할만한 예 입니다.

- Pareto Chart
- Run Chart
- Histogram
- Fishbone Diagram(Cause-effect Diagram)

노파심에서 말하지만, 위에 언급된 것은 비전문가인 우리가 이해하기 쉬운것만 골랐습니다. 6시그마에서 사용되는 통계 기법 툴은 아주 다양하며, 일부 고급기법은 이해하기도 어려울 정도로 복잡하기도 합니다. 6시그마 관련되어서는 여러서적이 있고, 자격증 관련 카페도 많으며, 실제 성과를 이룬 블랙밸트도 상당수 존재 합니다. 여기서는 어디까지나 실무에 바로쓸수 있는 쉬운것만 골라 설명합니다. 이제 예제를 통해서 설명해 보겠습니다.

A사의 개발분야 운영팀은 여러 고객의 사이트를 관리하고 있습니다. 각각의 사이트 마다 담당자가 정해져 있고, 그 업무 Flow는 다음과 같습니다.(업무를 고객의 요구사항 종류에 따라 여러개도 분류될수 있지만 여기서는 하나로 단순화 시켰습니다.)

고객의 Call(요구사항 접수) -> 개발팀장의 업무 분배 -> 개발착수 -> 개발완료 -> 업무종료

위 과정은 고스란히 이슈트랙커에 해당 기록이 남습니다. 각각의 개발자는 주여진 업무에 따라 개발을 진행하면 됩니다. 이제부터 팀장 또는 관리자는 해당 업무를 진행해옴으로써 무엇이 문제가 되는지 분석하기 위해 노력할 일만 남았습니다. 위와 같은 조건으로 기록이 한달 이상 지속적으로 유지되어 온다면, 아마도 아래처럼 그 데이터를 얻을수 있고, 얻는 동안에도 데이터는 지속적으로 쌓이고 있을것입니다. 업무는 계속되고 있어야 하니까요.

업무프로세스 : 고객의 Call(요구사항 접수) -> 개발팀장의 업무 분배 -> 개발착수 -> 개발완료 -> 확인 및 종료
[가상 데이터]
번호 프로세스 1.접수 2.업무분장 3.배정확인 4.개발완료 5.확인/종료
1 Task1 10 5 10 31 10
2 Task2 15 6 12 33 15
3 Task3 11 4 11 35 11
4 Task4 9 7 15 37 15
5 Task5 40 8 14 33 9
6 Task6 9 5 13 58 13
7 Task7 7 6 16 39 16
8 Task8 1 9 14 10 12
9 Task9 9 8 15 33 18
10 Task10 10 7 16 40 60
11 Task11 11 4 12 61 15
12 Task12 33 5 18 35 13
13 Task13 12 6 60 39 1
14 Task14 14 8 15 40 15
15 Task15 11 7 45 39 2
16 Task16 12 7 19 2 16
17 Task17 19 4 15 60 14
18 Task18 9 5 14 4 17
19 Task19 9 8 13 43 16
20 Task20 8 55 1 45 12
21 Task21 9 5 15 33 19
22 Task22 8 6 2 35 44
23 Task23 7 8 16 37 12
24 Task24 8 9 14 37 15
25 Task25 9 7 15 55 14
26 Task26 6 5 18 51 13
27 Task27 11 4 17 45 10
28 Task28 1 5 16 45 14
29 Task29 11 8 12 43 15
30 Task30 12 9 19 40 16
31 Task31 13 1 60 43 12
32 Task32 11 44 12 40 18
33 Task33 12 8 16 39 56
34 Task34 9 5 14 31 16
35 Task35 10 9 15 2 3
36 Task36 9 6 18 39 18

이 데이터를 기준으로 위에 나열된 분석기법들을 적용해 봅니다. (아래는 실제 엑셀로 위 데이터를 그래프로 만들어 보인 것입니다.)

Run Chart
추세 그래프라고도 하며, 데이터의 시간 경과에 따른 패턴을 분석하는데 목적이 있습니다. 현재 업무프로세스에서 어떻게 진행되고 있는지를 볼수 있어서 즉각적인 조치를 취할수도 있는 그래프 입니다. 실제 사용할때는 월별로 극단점에 대해서 코멘트를 닳고 분석시 극단점에 대해서 이유를 설명할수 있어야 합니다.

Histograme
일명 돗수분포표 또는 종모양 그래프로 잘 알려진 그래프 입니다. 지금은 데이터가 작아서 종모양 스럽진 않지만, 많은 데이터가 쌓이면 비슷해 집니다.(물론 표준에 접근하지 않는 엉망인 프로세스나 공통점을 찾을수 없는 잘못된 집합에서는 다른 그림이 나올수 있습니다.) 여기서는 해당 업무프로세스를 이해하는게 목적이 있습니다. 어떤 업무를 수행하는데 하한값과 상한값이라는 기준을 마련하고, 그 기준에서 벗어나는 점들에 대한 원인분석 작업을 위한 준비를 하는데 중요한 자료가 됩니다.

Pareto
파레토는 20:80 법칙으로 잘 알려진 기법으로 가장 중요하고, 파급효과가 큰 요소(20%투자)를 먼저 해결하면, 전체의 효율에 많은 영향(80%효과)을 준다는 원리에서 나왔습니다. 절대적으로 그런것은 아니지만, 보편적으로 가장 많은 결함요소로 지목된 요소 하나를 제거하면, 그만큼 파급효과가 많다는 원리 입니다. 이 기법은 사실 아주 많은 부분에서 응용이 가능합니다. 회의에서도 어떤 안건은 먼저 해결하는야 정의 할때도 이 원리를 이용하여 보다 신속히 의사결정을 할수 있습니다.

Fishbone
인과관계 도표라고도 하는데, 이것은 지금까지 데이터에 대한 탐색과정에서 프로세스를 조하하여 어떤 것을 알아내기 위해 살펴보는 행위(중요한 소수 찾기)였다면, Fishbone은 그러한 중요한 원인(소수)으로 부터 가설을 도출하기 위한 기법에 쓰입니다. 탐색과정을 통해서 알아낸 지식을 이용하여 가장 그럴싸한 결함 원인이 무엇인가를 브레인스토밍 하여 원인을 분석하고, 가설을 도출해 냅니다. 결함해결을 목표로 주요요소(5M1P)를 대입하여 브레인스토밍 합니다.

기타 방법으로 CTQ트리와 SIPOC, 추정 평가 트리(앞에 두개가 짬뽕된) 등이 있습니다. 위에 언급된 내용을 흐름별로 간단히 도식하면 아래와 같이 나타낼수 있습니다.
이런 과정을 통해서 측정가능한 상태를 유지하는 가운데 분석될수 있는 데이터로 결함을 찾고 결함을 제거하기 위해 노력하고, 끊임없이 반복하여, 업무가 예측가능한(주요 결함을 제거하여) 상태를 유지할수 있을때 장기적인 계획을 세울수 있고, BHAG을 구상하고, 비전에 대해 이야기 할수 있습니다. 물론 선 비전과 전략, 후 표준과 개선도 좋은 방법입니다.

이 방법의 전제조건은 '측정가능해야 한다' 입니다. 이것이 사실 처음 하는 기업의 현실에서는 생각보다 어려운 일입니다. 모든 업무가 생산라인 처럼 절차적으로 진행된다기 보다는 병렬적으로 진행되니(프로세스가 미흡하거나 잘못되었거나, 아예 없거나), 측정에 변수가 너무 많습니다. 또한 XP나 스크럼을 사용하는 조직이라면, 개개인의 업무역량을 정확히 측정해 낸다는 것은 정말 어렵습니다. 병렬구조에서는 설계와 동시에 UI또는 비지니스로직을 구현한다면, 단순히 시작시간과 끝시간으로 프로세스를 측정할수 없고, 투입된 시간 또는 단위로 기록해야 하는데, 그러면 측정 때문에 개발자들의 업무효율을 오히려 헤치는 꼴이 됩니다. 적절한 타협점을 찾아야 하는데, 현실에서는 그것이 쉽지 않습니다.

여기서 혼란이 생깁니다. '임무중심의 자가발전적'인 문화 즉, 스크럼에서 문제중심으로 스크럼을 짜게 되었을때 해당 업무에 대한 해결은 어떻게 측정되고 분석되어야 하느냐 입니다. 분명, 중앙 집중식 통제에 의한 조직보다는 임무중심의 카오스적인 조직이 더 발전된 조직이라고 생각하는데, 과연 이 두가지점을 어떻게 바라봐야 하는지 말이죠. 여기서 정리가 안된듯한 느낌입니다. 많은 조직들이 업무의 품질을 높이기 위해 위와 같은 통계적 기법('측정할수 없는것은 관리(개선)할수 없다' 라는)을 적용하고 있는데(현재도), 이것은 중앙 집중식 통제 방법 중에 하나 입니다. 이것은 카오스 현상을 촉발할수 없습니다.

그럼 어떻게 해야 할까요? 통계적 기법은 상당부분 검증되어서 많은 기업들이 적용하고 있고, 인기있는 경영의 품질향상 기법 중에 하나 입니다. 또한, 스크럼 같은 개발 프로세스(업무) 기법 역시 자기조직화 부분에서 상당히 진화된 방법이라 생각 됩니다. 이 두가지가 전혀 다른 사상을 기반으로 하는데, 둘은 조화가 가능한 건지, 아니면 둘중 하나를 버려야 하는건지 고민이 필요합니다.

다음에 위와 같은 고민에 관해서 몇가지 도움이 될만한 경영전문가의 글(BSC,KPI의 폐해 같은...)을 참조하여, 그에 대해 내 문제영역에 대한 고민을 풀어 보겠습니다. 위와 같은 고민은 해당 전문가(심지여 사상가나 학자들까지도)들도 여러가지 의견이 있나 봅니다.(통계에 대한 오해는 '괴짜통계학' 책에서 힌트를 얻을수 있습니다.)

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posted by Max.
2009.07.01 11:47 Business관련

인간사회는 어딜가든 조직화하는 경향이 있습니다. 가족, 회사, 군대, 국가 등 모두 조직이라 할수 있습니다. 조직은 조직운영에 효율화를 위해서 여러가지 역사적인 발전을 거듭하고 있고, 앞으로도 계속되어질것이 분명합니다. 조직의 구조는 해당 조직의 힘을 대변할 정도로 그 영향력이 대단 합니다. 군대를 예로 들어 과거의 뛰어한 조직들은 어떠 했을까요?

징기스칸의 조직은 시대를 앞서 있어서 그 힘이 실로 대단했습니다. 그 조직의 힘은 기동성과 자기조직화에 있었습니다.  자기조직화는 임무를 중심으로한 명령체계 오늘날의 책임(권한) 위주의 조직구성과 흡사 합니다. 이 조직 구조의 힘으로 세계사에 길이 남을 일을 하게된 셈입니다.

이후 나폴레옹의 조직도 비슷한 구조를 가지고 있음을 알수 있습니다. 17,8세기의 일반적인 군대는 우리가 흔히 봤던 영화의 장면처럼 일렬로 길게 늘어서서 총을 발사하는 중앙집중식 명령체계로 변화에 민감하지 못하고, 모든것이 계산된 수순으로 전투를 하는게 일반적이였습니다. 아마도 그때 당시 병법에 나온 거겠죠. 그러나 기업이든 군대든 환경은 변화가 심합니다. 시시각각 변화는 환경에 적응할수 있는 기민성을 유지해야만 하는데, 1부터 100까지 모두 계산된 방법론을 적용하려고 하니 힘들수 밖에요. 나폴레옹의 유명한 말 중에 '흩어져서 살아남고, 모여서 싸워라'라는 말이 있습니다. 그때당시 현대전의 초석이 될수 있는 기민성과 '임무중심의 명령체계'를 습득한 이 조직은 볼링핀처럼 일렬로 늘어선 다른 군대를 사격연습하듯 물리쳐서 승전에 승전을 거듭하게 됩니다.

그런데 재밌는것은 이런 자기조직화와 기동성은 결국 전체최적화를 이룬다는 것입니다. 전체최적화는 현대에서 카오스이론에서 볼수 있습니다. 일명 '혼돈 속의 질서'라는 변화된 상황에 대한 대처방법을 진화해 나아가는 것으로 복잡 적응계(Adaptive Complex System)라고도 합니다. 복잡계에서 많은 예로 '사람'을 드는 경우가 있는데, 이는 세포라는 부분 요소들이 모여서 사람을 이루고 그것이 창발하여 뇌라는 기능을 수행하는 예로 드는 경우 입니다. 여기서 중요한건 뇌라는 것이 모든 세포의 기능을 통제하지 않는다는것입니다. 예를 들어 뇌에서 '지금은 더우니 땀을 흘러라'해서 땀이 나는건 아니죠. 그 땀이 흐르는건 자기조직화(임무중심 명령체계)된 세포조직들 끼리 상호작용에 의해서 이루어집니다. 여전히 뇌에서는 명령을 내리는게 아닙니다.

전체최적화를 이루는 방법으로 프로그래밍에서도 CoC(Convention over Configuration)는 여러가지 번역이 있겠지만, '설정보다는 관습'으로 번역한다면, 모든 것은 중앙에서 설정에 의해서 통제하는것 보다는 관습에 의존하여 명령체계의 복잡성을 조직화 하는것이 인기를 얻고 있습니다. (이런 복잡성의 조직화는 SoC와도 관련 있습니다.) 

조직에서의 CoC는 전체최적화로 가는 좋은 수단이 될수 있습니다. 1부터 100까지 통제하고 중앙집중식 통제는 너무나 많은 자원이 낭비되고, 잘 이루어 지지도 않습니다.(과거조직들을 예로들어 보면...) 혼돈 속에서 질서를 유지하기 위해서 조직의 구조와 비전을 세우는것은 그래서 가장 중요한 일중에 하나인듯 합니다.

(요즘 블로깅 하기가 힘들어 PPT 작성하다 생각나는대로 적어 봤습니다.)

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posted by Max.
TAG 조직
2009.06.01 16:18 Business관련
'검색이 컨텐츠다'라는 비슷한 말을 들어 본적이 있습니다. 인터넷 세상에서 모든 정보는 컨텐츠가 될수 있고, 그것을 얼마나 효과적으로 보여주고, 찾아주느냐가 곧 비지니스가 될수 있다는 뜻입니다. 인터넷에서 검색이 제일먼저 뜨고, 지금도 가장 강력한 컨텐츠 서비스업중에 하나임을 부인할수 없습니다.

인터넷 비지니스에서 빼놓을수 없는 시장중 하나는 광고시장 입니다. 어떻게 보면, 거의 전부에 속할 정도로 광고시장이 찾이하는 비율은 높습니다. 그만큼 인터넷에서 광고시장은 검증된 시장입니다. 컨텐츠 제공 시장 역시 검증된것이구요. 이 둘을 잘 조화해서 많은 대형 사이트들이 비지니스를 하고 있습니다. 전혀 새로운것도 아니고, 이 시장이 쉽게 사그러질것 같지도 않습니다.

좀더 자세히 보면, 검색은 텍스트검색으로 국내에 네이버,다음 정도가 있고, 해외로는 구글정도가 있습니다. 동영상 검색으로는 유튜브와 다음동영상 검색정도가 내 머릿속에 가장 빨리 떠오릅니다. 이외에도 많이 있구요. 네크워크(커뮤니티)로는 아직 대세가 없습니다. 국소적으로는 싸이월드, 다음카페, 네이블 블로그, 티스토리, 트위터 등 많이 존재 합니다. 네트워크는 문화적인 변수가 있어서 통일되는게 어려워 보입니다. 아니면 아직 그만큼 강력한 브랜드가 나오지 않았거나 말이죠.

이런것들을 자세히 보면, 일련의 연결성을 찾을수 있습니다. 하나의 컨텐츠로 이것들을 연결하여 비지니스로 만들어 낼수 있다는 말입니다. 예를 들어보면, 개발자 아티클을 들수 있습니다. 모든 개발자들이 자신들만의 유용한 정보를 특별한 방법(컨텐츠제공방법)으로 공유하고, 그 아티클의 가치에 광고를 할수 있게 하고, 그것을 가져다 읽을때 광고를 보게 함으로써 제공자는 가치를 추구할수 있고, 제공받는자 역시 광고에도 불구하고, 아티클의 가치를 받아들일수 있습니다. 거기에 더불어 관련 기술에 커뮤니티까지 형성할수 있다면, 아티클의 가치는 더욱 올라가고, 광고효과 역시 높아집니다.

위의 예는 개발자를 빗대서 한 것이지만 다른 컨텐츠로 실제 사업모델을 추진하는 기업도 있습니다. 키포인트는 광고+컨텐츠+네트워크 입니다. 이 3가지로, 다양한 컨텐츠를 접목시킨다면, 무궁무진한 사업 아이템이 쏫아질수 있습니다.


다음에는 안드로이드의 가능성에 대해서 생각해봐야 겠습니다.
이것도 개발자에게는 좋은 사업 아이템이 되지 않을까 합니다. 비지니스적인 마인드가 부족하고, 오직 개발을 즐기는 사람들에게는 좋은 대안이 아닌가 합니다.
개발자의 힘!... :)

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posted by Max.
2009.06.01 14:50 Business관련

업무(業務)는 어떤 집단에서 어떤 대상자가 맡아서 하는 일을 말합니다. 직장이라면, 해당 직장에서 맡아서 하는 일을 말하죠. 그럼 효율이란 무엇일까요. 효율은 백과사전이 다음과 같이 정의되어 있습니다.
출력과 입력의 비를 백분율로 나타낸 것. 입력으로부터 손실을 뺀 것이 출력이므로 효율은 [출력/(출력+손실)] 또는 [(입력-손실)/입력]의 백분율과 같다.
즉, 입력 대비 출력이 크면, 효율이 높은것이고, 낮으면 효율이 떨어지는것입니다. 그러면 업무에서 효율이란 입력(자원투입-인력,장비,시간) 대비 출력(산출물가치)을 뜻하는데, 이것을 어떻게 평가해야 효율이 높다고 할수 있을까요?


비지니스에서 효율을 높인다는것은 단순히 입력 대비 출력 가치가 약간 더 높다고 해서 '효율이 높다' 라고 말하기엔 무리가 있습니다. 업무 효율을 높이기 위한 계획을 세울때, 현재의 효율보다 높이기 위해서 전략을 세우고, 이를 실행하기 위한 다양한 방법을 고민하게 됩니다. 제가 생각하는 업무효율화를 위한 방법은 대략 다음과 같습니다.

먼저, 업무를 측정 가능한 상태로 만든다.
보통은 효율화를 위한 전략이라는 제목하에 목표치를 설정하는게 일반적인 진행방법입니다. 이는 해당 회사가 어느정도 업무 프로세스가 표준화 되었거나, 검증된 상태에서 보다 높은 목표를 향해 전략적인 사고를 할때 사용하는 방법입니다. 이미 회사엔 년평균 목표치에 대해서 어느정도 달성율을 보이고, 분기별 달성 목표를 수치로 환산 가능한 산업분야에 익숙한 방법 입니다. 그러나 소프트웨어 개발처럼, 정량적인 결과물이 CTQ를 대변한다고 단언할수 없을때는 결과 수치로 그것을 판단하기엔 오류의 소지가 내포할 확률이 있습니다. 어쨌든, 현재 업무을 분석하기 위해서는 분석할만한 데이터를 확보해야만 합니다. 단순히 업무 효율을 위해서는 '이러이러 할것이다' 라고 추축하거나, 자신의 경험치로 짐작해서는 안됩니다. 오직 사실(fact)에 입각해서 정확하고, 객관적인 기술만이 필요합니다. 업무에 대한 객관적인 데이터 없이는, 어떠한 계획도, 분석도, 전략도 모두 모래의 성에 불과 합니다. 이것은 개발업무 개선에서 그 어떤 단계보다 중요하고, 파장효과도 높습니다. 지금 당장 해당 업무에 대해서 측정 가능한 상태로 만들고 어떤식으로든 데이터를 기록해야 합니다. 만약 현실에서 이를 실천하려면 여러가지 제약이 수반되기 마련입니다. 향후 양질의 분석을 생각해서 기록방법 정밀하게 설계해야 겠다는 생각을 할수도 있고, 현재 업무의 특성상 측정할수 없다는 저항을 만날수도 있고, 실무자들의 귀찮이즘에 누락이나 외곡이 발생할수도 있습니다. 그러다 보면, 차일피일 미뤄지고, 급기야 저번 분기에도 이번분기에도 측정할수 있는 상태를 만들어지지 못하고, 업무효율화는 구호만으로 남을수 있습니다. 그래서 지금 당장해야 할것은 업무를 측정가능한 상태로 만들고, 실제 측정을 해야만 합니다. 이것이 Wher are we now?, Where are we going? 보다 더 우선해야할 이유 입니다.

주의할것은 철저하게 사실만을 기록할수 있도록 모든 조치를 취해야 합니다. 미리 사실에 대해서 개선점을 념두해 두거나, 분석을 생각해서는 안됩니다. 예를 들어, 측정하면서 어떤 개발자가 특정 기능 개발에 늦춰지는 이유를 따지거나, 측정결과가 팀별 성과(팀 능력치 반영)와 관련지어서 생각해서는 안됩니다. 이렇게 되기 시작하면, 사실의 외곡 현상은 겉잡을수 없을만큼 커지게 되며, 결국 사실과 관련없는 데이터를 분석하게 되는 일이 발생합니다. 사실이 아닌것을 철저하게 차단할수 있는 모든 방법을 도입해야 합니다. 이것이 측정단계에서 가장 중요 포인트 입니다.

개발자의 업무를 측정할수 있는 편리한 툴로는 이슈트랙커를 사용하는 방법입니다. Trac 같은 툴은 티켓을 통해서 업무의 흐름을 파악뿐 아니라, 단위별 시간 측정도 가능합니다. 물론 좀 큰기업은 ITSM 같은 것으로 모든 업무를 측정가능한 상태로 운영할수 있습니다. 지금 여기선 시스템화 되지 않은 조직에서의 측정 툴을 말하고 있으므로, 작은업체라도 무료툴을 이용해서 업무를 측정할수 있는 상태를 만들어야 합니다. 측정은 최소한 한달이상 그 누적분을 가지고 있어야 분석이 가능합니다. 이때 가장 고민되는것은 과연 어느정도의 기간을 대상으로 분석 데이터의 기초로 삼느냐 인데, 기간이 길수록 좋긴한데, 많은시간 측정에만 시간을 할애할수는 없습니다. 마치 쎔플링의 딜레마와 비슷합니다. 쎔플링은 좀더 디테일하게 하면, law데이터와 일치할 확율이 높지만, 쎔플링이 적게 측정될수록 정확성이 떨어지기 때문입니다. 중요한건, 정확한 100% 보다 적당한 80%가 지금의 기회를 살리는 선택이라면, 한달의 측정 데이터라도 얻어서 다음 단계인 분석에서 관련 기법을 통해서 분석에 들어가는것이 좋다고 생각됩니다.

요약하면, 작은 기업에서 업무효율을 높이기 위해서는 현재의 업무를 측정 가능한 상태로 만들어 측정을 해야 합니다. 측정엔 사실만 기록되어야 하며, 비전과 목표 그리고 분석에 대해서는 측정되는 동안 생각해도 늦지않습니다.

측정 가능한 상태가 되거나, 측정이 이루어지고 있다면, 이제 분석을 위한 준비를 해야합니다. 분석을 하기 위해서는 사전에 목표를 분명히 인식하고 있어야, 어떤 분분, 어느 정보를 어떤식으로 분석해야 할지 정의 할수 있습니다. 이때, 여러가지 분석기법들을 이용해서 분석을 하게 되는데, 보통 우리가 말하는 일반적인 통계적 분석 기법들이 이때 나타납니다. 이부분은 다음에 간단하면서도 효과적이고, 보편적인 툴을 몇개 알아 보도록 하겠습니다.

(일반화 오류를 피하기 위해서 위 경우는 제가 몸담고 있는 회사에서 현재 조직문화와 관련이 깊으며, 특수해에 속합니다. 이론적인 절차에 의하면, 측정단계 이전에 정의단계에서 여러가지 STEP을 통해서 목표를 정의하는 것이 이론적인 절차이고, 이것이 더 일반적임을 알립니다.)
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posted by Max.
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